コロナショックを契機として、国内でもESG投資についての関心が急速に高まってきた。英ロンドンに本拠を置くシュローダー・グループは、欧州を中心に世界的な潮流となってきたESG投資についてエキスパートと目され、その企業分析手法やエンゲージメント(企業と投資家との建設的な対話)等が注目されている。国内ファンドでは、「シュローダー日本株ESGフォーカス・ファンド」が、シュローダー・グループのESG投資のノウハウを活かした代表的なファンドになる。同ファンドの運用責任者であるシュローダー・インベストメント・マネジメント運用部 日本株式チーム ファンドマネジャーの豊田一弘氏(写真)に、同社のESG投資の実際について聞いた。

 ――「ESGは日本株投資の収益の源泉である」ということですが、その理由は?

 ESGは、環境の「E」、社会の「S」、ガバナンスの「G」ですが、私は、ESGの本質は、ステークホルダー・マネジメントではないかと考えています。企業は、株主をはじめ、あまたのステークホルダーに囲まれながら経営を行っています。適切な関係性をステークホルダーとの間で構築できる企業が、ESGの観点で優れた企業であると捉えることができると思います。

 伝統的な企業評価の尺度は、利益やキャッシュフローを重視した尺度ですが、ESGの評価というのは、利益やキャッシュフローを生み出すもとになるもの、すなわち、ステークホルダー・マネジメントの妥当性を評価したフレームワークであるといえます。

 「環境」、従業員を含めた「社会」、そして、「ガバナンス」で、様々なステークホルダーと適切な関係性を構築できる企業が、長期的に利益を伸ばすことができると考えられ、その意味で、ESGは長期投資に欠かせない指標であると考えます。

 企業をとりまくステークホルダーとは、顧客や仕入れ先である供給者、従業員、地域社会、そして、広い意味での環境や規制当局などです。企業を取り巻くステークホルダーとの関係そのものが企業の付加価値と考えられ、ステークホルダー・マネジメントとは、この付加価値を持続的に拡大させることにあります。

 たとえば、従業員にしわ寄せがあると、一時的には利益を出せるかもしれませんが持続的に利益を作り出していくことは難しいといえます。コロナ禍について考えると、仕入先を支援している企業があります。仕入先の支援によって自社の利益を犠牲にしますので、短期的な利益はマイナスにみえますが、仕入先への配慮が行き届いている企業は中長期では利益を拡大させることができると捉えるべきだと思います。

 ESGは短期的な収益の奪い合いということではなく、中長期の視点で収益を拡大させるために、今現在の利益をどのように分配すればよいのかという風に捉え直すツールであると考えています。

 ――コロナウイルス感染拡大と日本企業のESGの取り組みは?

 ESGにとって、コロナ禍は大きな意味合いを持っています。「E」の側面では、2020年はCO2削減量が7%程度になるといわれていますが、これは第二次世界大戦後、最大の削減量になります。この7%は、地球の平均気温が工業化以降に1.5度以上の上昇にならないようなCO2の削減量に相当します。世界的な外出自粛のなかで実現した7%削減ですので、これを継続することは非常に困難だといえます。

 このような中で、役員報酬のKPI(重要業績評価指標)にCO2の削減量を取り入れたエネルギー企業が出てきました。役員報酬のKPIにCO2の削減量を取り入れている企業は、ほとんどありません。マネジメント(経営陣)のコミットメントという点で大変すばらしい取り組みであると思います。

 「S」の視点では、コロナ禍でリモートワークなど様々な困難が従業員にふりかかっています。マネジメントが従業員というステークホルダーに対して適切に関係性を構築していけるかということが大きな課題になっています。マネジメントのリーダーシップによって、従業員との関係を適切に構築できるのか、コロナ禍でトップを含めたマネジメントチームのリーダーシップが試されています。

 「G」の側面では、同じ業種、同じような財務体質であっても配当を維持する企業と減配する企業とに分かれました。意図しない減配のあった企業では、マーケットが失望して株価がかなり下がりました。

 コロナ禍は、ESGに対して、リトマス試験紙のような役割を果たしたように感じています。ポーズとしてESGに取り組んでいる企業と、企業価値を向上させるために真剣にESGに取り組んでいる企業を峻別させる効果があったようです。

 ――「シュローダー日本株ESGフォーカス・ファンド」の運用アプローチについて教えてください。ESGを一体化した企業評価とは?

 ステークホルダー・マネジメントを企業ごとに評価して各企業の適正株価(フェアバリュー)を算出する際の重要な評価項目にしています。具体的には、適正株価の算出に当たっては、アナリストによる3期先の推計EPS(1株当たり利益)を算出し、そこに市場平均PER(株価収益率)を乗じ、そのPERは定性評価によってプレミアムやディスカウントの調整が入ります。この定性評価項目の中に、「経営の質」「株主重視の姿勢」などESG評価が入っています。適切なステークホルダー・マネジメントを行っている企業はプレミアムで評価されます。

 定性評価項目は「成長性」「収益の質」「財務内容」「経営の質」「株主重視の姿勢」の5つの柱があります。たとえば、「成長性」はアナリストが予測する3年先のEPSから、さらに3年先の利益成長率を算出し、それを評価します。「収益の質」は会社ガイダンスの妥当性、収益のボラティリティ、特定顧客への依存度などを評価します。

 「財務内容」では、バランスシートの強固さを評価します。バランスシートがぜい弱だと、経営計画がバランスシートによって制約されるなど悪影響がでます。そのような企業を排除します。

 そして、「経営の質」において、「E」と「S」に属するステークホルダーの関係性の妥当性を検証しています。適切に従業員エンゲージメントができていない企業は、ここでディスカウントされます。最後に「株主重視の姿勢」では、少数株主の利益を守る仕組みが機能しているかを判断します。社外取締役の人数など表面的なことより、取締役会において社外取締役の機能をチェックするような実態的なチェックを大切にしています。

 ――エンゲージメント活動について教えてください。

 エンゲージメントという言葉は、2014年にスチュワードシップ・コード(受託者責任を果たすための行動規範)ができてから一般的に通用する言葉になりました。日本語では「企業と投資家との建設的な対話」と訳されていますが、私はむしろ、企業を取り巻くESG課題解決の取り組みと捉えた方が良いと考えています。

 企業を取り囲むステークホルダーの中で、どこかのステークホルダーに対して適切な配慮が行われないと、持続的な利益成長ができません。たとえば、業界平均に対して非常に高い離職率が継続している場合、一定程度の利益成長を継続することが困難になることが想定されるので、マネジメントには離職率を低下するための取り組みが必要になると思います。

 エンゲージメントは、マネジメントと単に話をするということだけではなく、ESGの課題を投資家とマネジメントが協力しながら年単位の時間をかけて解決していく取り組みで、それによって企業の中長期的な価値を高めていくことであると理解していただければと思います。

 たとえば、日本のある大手製薬会社で、ペイレシオ(従業員給与と役員報酬の格差)が非常に高い会社があり、役員報酬のスキームをテーマに対話をし、役員報酬のKPIに従業員満足度指数のようなものが取り入れられないかという提案をしました。

 エネルギー会社が役員報酬のKPIにCO2削減量を取り入れたというのは、非常に妥当なことだと思います。各企業にとって最も大切なことは何であるのかを良く考えてKPIを設定することは重要です。今後も企業との対話を積極的に進めていきたいと考えています。(情報提供:モーニングスター社)